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Transición generacional: ¿Se ha preguntado cuál integrante de su familia está listo para llevar las riendas de su empresa?

Según la Superintendencia de sociedades (2017), el porcentaje de empresas familiares que pasan de la 1era a la 2da generación es del 17% y aquellas que superan la 2da generación tan solo son el 3%; un panorama no muy alentador para la industria colombiana y las familias empresarias que han vinculados sueños, esfuerzos y patrimonios a las mismas.

Es de conocimiento general que una inadecuada comunicación, el desconocimiento de roles, límites y poder, la falta de reglas claras de interacción entre la familia y la empresa, son tan solo algunos de los obstáculos que se deben superar estas esenciales organizaciones económicas para lograr una transición generacional efectiva.

El porcentaje de empresas familiares que pasan de la 1era a la 2da generación es del 17% y aquellas que superan la 2da generación tan solo son el 3%

El Dr. Edgar Suarez O, socio fundador de Suárez Consultoría, quien ha asesorado procesos de Transición Generacional de empresas familiares por más de 20 años, dio detalles sobre cuáles son las partes del proceso que aportan de forma decisiva a la familia empresaria en la creación de un sueño compartido que determine el gobierno familiar, la planeación del negocio, su gobierno corporativo y la adecuada protección del patrimonio empresarial y familiar.

En su experiencia, ¿las empresas saben qué es transición generacional, por qué no la hacen?

Dada la naturaleza de la empresa familiar como un sistema adaptativo complejo, con preocupación vemos que, por razones de dinámica familiar y/o empresarial, temores, presiones, desconfianza, etc. y pese a conocer su importancia, se aplaza el momento de asumir que tal realidad es inminente, si se pretende que Familia empresaria, negocio y patrimonio vayan más allá de sus fundadores.

¿Cuáles empresas tienen la posibilidad de hacer transición generacional?

Hemos verificado que cuando se asume como familia esa realidad, honrando el papel del fundador y reconociendo el aporte de quienes le sucederán, es frecuente que sea el fundador quien la lidere, pasando de actor a tutor, apoyado por su familia, en un proceso planificado, sin mayores traumas y sin pérdida de valor.

¿Cuál parte del proceso de transición generacional es la más compleja de acuerdo a su experiencia en el tema?

Como dice el sabio, “empezar es más de la mitad del camino”, pues supone deseo de trascender el sueño, compartirlo y consensuarlo con los sucesores y asumir en conjunto las múltiples tareas y actitudes para que tal delegación se dé.

¿Cuáles son los temas “tabú” más comunes en estos procesos de transición?

Dependiendo de cada uno de los sistemas, son variados; por ejemplo, dentro de lo familiar, la desconfianza no revelada en sucesores,  la presión en el sistema de lealtades familiares que anulan expectativas personales; la participación de parientes políticos, confundir papeles de propietarios y gestores, armonizar culturales a los nuevos escenarios; en lo empresarial, la inexistencia del cargo de hijo de socio, prevalencia de la consideración familiar en la selección, frente a la que se hace por competencias y habilidades, pensar que los éxitos viejos y sus estrategias aseguran los futuros y en lo patrimonial confundir las necesidades de familia con las de la empresa, concentrar los riesgos, no separando  los activos vinculados al negocio de los que constituyen  protección a la familia empresaria.

Empresas colombianas que han pasado por un exitoso proceso de Transición Generacional

Visto este enfoque del asesor, bien vale la pena conocer los testimonios de quienes ya han pasado por este periodo crítico. SuperBrix, Calzatodo y el Consorcio Abuchaibe son algunas de las grandes empresas colombianas que han pasado por un exitoso proceso de Transición Generacional; aquí las conclusiones más importantes de su experiencia:

SuperBrix (Fundador).

“Para la familia fue una gran satisfacción ver que la empresa puede hacer transiciones generacionales y de liderazgo, sin alteraciones ni conflictos, de forma totalmente amigable y armoniosa. En especial teniendo en cuenta que estamos en la tercera generación con una alta participación de primos como accionistas”. 

“Vivir y participar del proceso que estaba escrito en gran parte en el Protocolo, fue una comprobación de que lo que se planea y se acuerda antes de que surjan los problemas o los eventos más críticos de la relación de familia, había sido una excelente idea. ¡El Protocolo funcionaba!”, Mariano Ghisays, presidente de. 

Jesús Mejía, Gerente General de Calzatodo (Segunda Generación)

“El reto más importante después de la transición es mantener la armonía familiar y la salud del negocio, en función de mantener a todos los empleados contentos y alineados trabajando para un propósito común y buscando que la empresa sea sostenible en el largo plazo”.

“No es fácil lograr que los empleados asimilen la nueva estructura, en la que el Gerente es un empleado más que debe cumplir con una normatividad y no es el dueño de la compañía”.

Gabriel Abuchaibe, Gerente Comercial del Consorcio Abuchaibe (Tercera Generación)

“Teniendo en cuenta que la estructuración administrativa en la transición generacional es un reto, el valor más importante para ese reto es el respeto. Hay que saber darle la importancia a cada miembro de la familia, y tener la capacidad de escuchar y tener a todos en cuenta. El respeto le da importancia a todos los del grupo y da un sentimiento de inclusión, Vs. división y discordia. Uno puede tener diferencias, pero con respeto se pueden manejar todos los temas”.

Narda Viviana Beltrán de Consultoría Empresarial Suárez y Asociados

Redacción APD
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