Edgar Suárez Ortiz
Director – Socio Fundador
Suárez Consultoría
En estos momentos en que las cifras del impacto de la pandemia nos indican que la misma ha afectado a todos los sectores -con independencia del tamaño, antigüedad, profesionalismo- y el gran y devastador impacto en las compañías PYMES[1] , se vuelve indispensable para los empresarios decidir qué herramientas emplearán para afrontarla: Ley 1116, Dec. 560, Dec. 772… Igualmente qué preguntas las definirán, sin aferrarse al decidir, de forma exclusiva, a las salidas promocionadas de forma general en medios o por asesores con conocimientos parciales -dada su especialidad-, siendo necesario recordar que es el empresario el llamado a establecer el camino, evaluando las diferentes alternativas de forma integral.
¿Necesito buenos tenientes? No en vano quienes en su historia laboral o empresarial las han vivido, se convierten en “serenos generales” que infunden en las empresas la decisión de afrontarlas, sabiendo que dicha experiencia traerá cohesión en el equipo, enfocará el negocio, vislumbrará nuevas alternativas y oportunidades, posibilitará alianzas impensadas o postergadas, redefinirá estructuras organizacionales, nuevos modelos de gobierno corporativo, terminación de áreas no viables etc.; y, como gran legado para la vida empresarial y profesional de esos “buenos tenientes”, haberlos convencido de que en “ese mar tormentoso se formarían como buenos marineros”.
¿Viable para seguir? [2]Tal vez la pregunta inicial a resolverse, por parte de los empresarios afectados, es sobre la viabilidad de su negocio, pues de la acertada respuesta y decisión consecuente, dependerá la suerte de la empresa, la afectación a los grupos de interés, así como al patrimonio de accionistas y sus familias. En dicha respuesta será menester considerar que, como lo enseñan los viejos capitanes, “no siempre perseverar será el camino correcto” e insistir en una empresa y/o modelo de negocio no viable, ocasionará daños, no sólo patrimoniales, sino de índole personal, corporativo, familiar etc.
En sintonía con esta pregunta, habrá de generarse la claridad necesaria al establecer si las causas de la crisis se dan por “la pandemia” –como justificante de todos los problemas o, como suele comprobarse, que ”estaban latentes antes de ella”: baja rotación de cartera e inventarios, deterioro de márgenes, altos nivel de incertidumbre, no pago de obligaciones financieras o solicitud de refinanciación, incumplimiento en obligaciones contractuales, clientes distanciados, ventas sin crecimiento, mercado contraído…3
¿Cómo lo digo? Adicionalmente se deberá trabajar en el manejo de la comunicación en la crisis,4 teniendo claridad de qué no hacer –mentir, exagerar, subestimar, contradecir la realidad, minimizar los daños, aventurar soluciones rápidas, retener información, derrumbarse emocionalmente, eludir responsabilidades, no buscar apoyo– y enfocarse en aquello que se hará, para generar la confianza en los llamados a apoyar cualquiera de las estrategias de solución: decir la verdad, actualizar la información, hablar de datos confirmados, ser conciso, mostrar interés y preocupación, difundir lo positivo, ser proactivo, permanecer y proyectar calma, agradecer, buscar apoyo… No puede olvidarse que “ “siempre será mejor disponer de un plan de comunicación de crisis, sin crisis, que una crisis sin plan”.5
¿Cuáles son las estrategias? Definidos estos cimientos, surge el momento de adoptar el cómo enfrentarla, para lo cual el empresario tendrá ante sí una serie de estrategias de todoa índole, resumidas de forma simple en:
1 Emocionales negativas. Se destacan las tradicionales de la negación y la huida. Pese a lo básico que puede parecer su enunciación, en nuestra práctica profesional dolorosamente son de una ocurrencia muy alta, haciendo que, al abordar posteriormente los mecanismos alternativos que indicaremos a continuación, se haya perdido tiempo valioso, desalineando los grupos de interés y puesto en peligro la viabilidad misma del negocio y la empresa, así como la oportunidad de acudir a esos mecanismos, pues se ha dilapidado un activo vital en un acuerdo: la confianza.
2 Corporativas. En ellas se hallan las de reestructuración operacional interna y reorganización del modelo de negocio, que abarcarán optimización laboral, optimización fiscal, renegociación de términos contractuales, protección de cartera, recaudo integral, renegociación directa e individual de pasivos, cierre de áreas de negocios no viables etc. Acometer estas soluciones corporativas supondrá un trabajo previo de concertación entre la administración y los propietarios, que respondan a preguntas como:” ¿Quiero seguir?, ¿Cuál es mi negocio?, ¿De qué se pierde el mercado si salgo?, ¿Con qué activos cuento?, ¿Cómo estructurarlo?, ¿Cómo financiarlo?, ¿Qué capital humano es necesario?, ¿Solo, aliado…?, ¿Por qué me apoyarían mis grupos de interés?, ¿Para qué pido apoyo?, ¿Cuento con mi familia?, ¿Mi gobierno corporativo es adecuado?…”
3 Jurídicas de negociación. Éstas otras estrategias acompañarán y materializarán las negociaciones que el empresario y su equipo lideren, a fin de darles la fuerza para que puedan ser implementadas. Muchas de ellas implicarán capitalización de los pasivos de los socios para compensación de créditos, otorgamiento de nuevos créditos y garantías para capital de operación, enajenación de bienes no necesarios para la actividad empresarial, consolidación de deudas y transformación de créditos de corto, mediano y largo plazo, condonación del capital, intereses o rebaja de los mismos, aplicación de los decretos con beneficios tributarios ocasión al estado de emergencia, reformas estatutarias, transformaciones, escisiones, fusiones, acuerdos de prórroga, reducción de la estructura de la compañía, acudir a mecanismos alternativos de solución de controversias, alianzas estratégicas y, en general, cualquier otro que facilite la postergación o extinción de las obligaciones, para continuar la empresa.
4 De procedimiento ordinario de insolvencia (Ley 1116 de 2006). En el ciclo de los negocios, las crisis son eventualidades previsibles, por lo cual el derecho concursal ha expedido normas para el manejo de las insolvencias, acorde con la experiencia de nuestra legislación y los criterios y modelos de reglamentación internacionalmente sugeridos para facilitar los procedimientos relacionados con la insolvencia transfronteriza de grupos de empresas multinacionales, insolvencia de pequeñas y medianas empresas, etc. [1].
Esta norma busca recuperar y preservar las empresas que puedan demostrar su viabilidad, normalizando la actividad y compromiso con los acreedores, fruto de las reestructuraciones en la operación, modelo de negocio, protegiendo el crédito, recuperando y conservando la empresa como unidad de explotación económica y generadora de empleo. Así mismo prevé el mecanismo de la
liquidación para los eventos en que no sea posible demostrar viabilidad o lograr un acuerdo de reestructuración.
5 De mecanismos expeditos de insolvencia[1]. Como respuesta del gobierno al impacto de las compañías por causa de la pandemia, es de destacar el liderazgo que ha tenido la Superintendencia de Sociedades para actualizar los mecanismos de insolvencia a la situación presentada, desarrollando nuevos instrumentos a través de decretos como el 560/2020 y 772 para los deudores afectados por las causas que motivaron la declaratoria del Estado de Emergencia Económica, Social y Ecológica, facilitándoles celebrar acuerdos con sus acreedores mediante trámites expeditos de negociación de emergencia en la Superintendencia de Sociedades o procedimiento de recuperación empresarial ante las Cámaras de Comercio.
Los nuevos mecanismos pretenden crear trámites sencillos y ágiles que impacten de forma inmediata, beneficiando a los deudores al simplificar requisitos de admisión e implementar mecanismos rápidos para llegar a acuerdos expeditos y eficaces sobre los pasivos adeudados y sostenibles[2].
En efecto, el Decreto Ley 560 de 2020 del 15 de abril de 2020 se sustenta sobre cuatro pilares: acceso a los mecanismos extraordinarios de salvamento para proteger la empresa, el empleo y el crédito; reglamentación de mecanismos de alivio financiero y reactivación empresarial; reglamentación de los procedimientos de negociación de emergencia de acuerdos de reorganización, y de recuperación empresarial; trámite de validación judicial expedito y procedencia del arbitraje y otros mecanismos alternativos de solución de conflictos (MASc).
Por su parte el Decreto 772 del 3 de junio de 2020, vigente por dos años, se fundamenta en cinco pilares: creación de un régimen especial para pequeñas insolvencias; creación de medidas para el trámite expedito de los procesos de insolvencia; creación de mecanismos para maximizar el valor de los bienes del deudor y la protección de los compradores de vivienda; beneficios tributarios; y extensión y suspensión de normas.
Estamos seguros que la voluntad, preparación y compromiso de la Superintendencia al promover, divulgar, capacitar, implementar y revisar la eficacia de las medidas, será reconocida por las empresas beneficiarias, los acreedores y demás grupos de interés.
6 De liquidación privada o judicial. De forma complementaria con las anteriores estrategias, también existe la posibilidad de acudir a los mecanismos, ya sean voluntarios o a través de procesos judiciales, para liquidar empresas que no resulten viables o cuyos propietarios consideren que un esfuerzo de reorganización no le satisfacen sus intereses, permitiendo una adecuada canalización de la satisfacción parcial o total de las acreencias y requerimientos de los demás grupos de interés afectados por esa empresa no viable.
¿Y cómo construyo una salida?
Finalmente, después de esta breve exposición del gran abanico de posibilidades que hay -inclusive la mencionada en el título de este escrito- resaltamos cómo será el empresario quien establezca cuál ha de ser la estrategia adecuada a su propia realidad.
A fin de facilitar esa elección, les presentamos una plantilla básica y preliminar que se utiliza en el discernimiento necesario y que busca relacionar a los diferentes actores dentro de una reorganización, frente a las opciones o estrategias que se les ofrecerán y, a partir de ello, prever cuál será la reacción, el aporte y los obstáculos que pueden suscitar en los grupos de interés. De esta forma se evita una especulación muy alta y se puede llegar de forma más segura a visualizar el apoyo o no a las alternativas de solución, ajustarlas y acometer la obtención de votos necesarios para su adopción.
Finalmente, recordamos lo inicialmente expuesto en estas notas: no hay una figura buena o mala per se, sino que las mismas deben ser adecuadas a la realidad de la empresa y las expectativas de sus grupos de interés, y lideradas por empresarios que proyecten convencimiento y capacidad de implementarlas.
https://www.dinero.com/empresas/articulo/cuanto-han-caido-las-ventas-de-las-pymes-encolombia/290730
https://actualicese.com/cuantas-empresas-en-colombia-se-verian-forzadas-a-cerrar-sus-puertas-porculpa-de-la-pandemia/
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Por Juan Marcos Vallejo García. Director de Tríada Comunicación y Relaciones Públicas.
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https://uncitral.un.org/ https://uncitral.un.org/en/working_groups/5/insolvency_law
https://www.supersociedades.gov.co/Noticias/Paginas/2020/Mapa-de-Insolvencia-del-primer-semestrede-2020-.aspx
https://www.supersociedades.gov.co/Noticias/Paginas/2020/Gobierno-expide-Decreto-reglamentariopara-el-Regimen-Transitorio-de-Insolvencia-contemplado-en-el-Decreto-Ley-560-de-2020-.aspx
