El contexto en el que operamos todas las empresas en la actualidad presenta niveles de complejidad inéditos. Tras superar la mayor crisis de la historia reciente, las compañías españolas afrontamos un marco competitivo muy exigente.
En mi opinión, las grandes tendencias que condicionan nuestra actividad son tres: incertidumbre, cambio y digitalización. Se trata de tres referencias básicas para la gestión de las organizaciones y, en particular, para el área financiera.
En primer lugar, la única certidumbre hoy es que la incertidumbre ha venido para permanecer. En una economía plenamente globalizada, además, las fuentes de inestabilidad política, financiera, económica y social, son múltiples. Los “vasos comunicantes” de los mercados de bienes y servicios, capitales e información provocan que lo ocurrido en cualquier rincón del planeta repercuta en el resto de países en tiempo real. Las coordenadas estables y predecibles han quedado atrás definitivamente.
En segundo lugar, la velocidad acelerada de los cambios en estos últimos años va a ser una constante a medio y largo plazo. La evolución de los patrones de consumo, de ahorro, de relación, de acceso a la información, etc. es cada vez más intensa. Ya no hay posibilidad, en prácticamente ningún sector, de estandarizar soluciones y, menos aún, de hacerlo para períodos prolongados.
En tercer lugar, la revolución digital está transformando las empresas, con implicaciones dentro y fuera. Las nuevas tecnologías están facilitando la optimización de estructuras, procesos, circuitos y herramientas, tanto en términos de costes como también de manera creciente en la vertiente del aprovechamiento de los datos para mejorar la inteligencia comercial de las compañías. En la perspectiva externa, el marketing, la publicidad, la comunicación y la reputación están experimentando una transformación integral como consecuencia de la generalizada digitalización de los consumidores.
Estamos inmersos, en definitiva, en un nuevo escenario que requiere una nueva visión y nuevas fórmulas de gestión. La dirección financiera de las empresas no es ajena, ni mucho menos, a este tsunami. Más bien al contrario, tiene que estar en el centro del nuevo paradigma.
El reto ahora para los departamentos de finanzas es doble. Por una parte, hay que gestionar la cuenta de resultados, el balance y el estado de flujos de tesorería de un presente complejo. Por otro lado, es preciso visualizar y edificar, simultáneamente, el modelo de negocio de la compañía para el futuro.
Es decir, hay que lograr ese siempre difícil equilibrio entre lo urgente y apremiante a corto plazo, y lo importante y estructural. En otras palabras, hemos de ser capaces de convertirnos en organizaciones “ambidiestras”. Y la clave es conseguirlo, además, con igual tino en ambos planos y de manera dinámica, porque el desafío es continuo.
En los aspectos tácticos, de corto plazo, tenemos que alcanzar la excelencia operativa mediante el seguimiento y gestión de los precios, los costes y los márgenes. La obtención de rentabilidades que retribuyan adecuadamente al capital es siempre, en cualquier coyuntura, la meta para la sostenibilidad de cualquier empresa.
Mientras, con la vista puesta en un horizonte temporal más amplio, el éxito en la transformación de nuestros modelos de negocio depende del acierto en las inversiones que realicemos. Y los elementos esenciales para acertar son, a mi juicio, tres: la selección de la inversión, el momento de llevarla a cabo y la magnitud de la apuesta.
Las opciones de inversión (en nuevos mercados, productos, técnicas, etc.) son casi infinitas. Sin embargo, los recursos son escasos y, por lo tanto, el coste de oportunidad en su utilización, elevado. Así pues, hay que elegir muy bien cuáles son las inversiones que acometemos en función de su contribución al desarrollo o refuerzo de auténticos factores críticos de éxito.
Ahora más que nunca, la coordinación y sincronización de todas las áreas de la compañía será determinante para conseguir esa “cuadratura del círculo”
Igualmente, hemos de saber identificar el instante adecuado para ejecutar esas inversiones. En ocasiones será buscando anticiparnos y convendrá ser los primeros. En otros casos, por qué no, bastará con adaptar lo que innove la competencia porque es relativamente sencillo y minimiza la inversión. Pero, sobre todo, lo importante es garantizar que la empresa esté preparada (a nivel organizativo, financiero, etc.) para cuando llegue el momento propicio para desarrollar cada inversión concreta.
Por último, acertar con la magnitud de la apuesta es también crucial. La crisis nos ha recordado los efectos negativos de “sobre invertir” y “sobre endeudarse”; en el otro platillo de la balanza, tampoco es deseable abordar una inversión sin los recursos precisos para ello.
En conclusión, el área financiera debe escuchar y consensuar con los departamentos de Producción, Comercial y de I+D+i la estrategia y las directrices a ejecutar. Ahora más que nunca, la coordinación y sincronización de todas las áreas de la compañía será determinante para conseguir esa “cuadratura del círculo” que consiste en cumplir con los planes operativos anuales, y configurar a la par nuevos modelos de negocio.
