Empresas Familiares Multilatinas: claves del éxito

Es América Latina una región del mundo donde la importancia de la empresa familiar es especialmente relevante. Una porcentaje muy importante de ellas fueron creadas en la década de los 70,s , especialmente en Colombia, esto lo que significa es que entre los años 2000 y 2010 han debido acometer su primer proceso sucesorio, uno de los 3 procesos más difíciles y dolorosos para muchas de ellas, junto con la Planeación Estratégica y la profesionalización de la gestión y las relaciones familiares.

En Colombia son más de 100.000 las empresas familiares en esta situación. Una cifra demasiado relevante para la riqueza del país, sin embargo muchos estudios constatan que un porcentaje muy elevado de ellas no tiene solucionado el tema sucesorio y de gestión. Un ejemplo , apenas el 15 % de ellas dice tener definido y actualizado el documento “protocolo familiar”. Hoy en 2018, más del 50% de estas empresas están siendo todavía dirigidas desde la/el fundadora/or.

La supervivencia de la empresa familiar

Las empresas familiares surgen desde el sueño, y su ciclo de vida se asemeja al de un/a hijo/a, la idea primigenia es verla crecer, desarrollarse fuerte , evolucionar para posteriormente acometer el legado. En palabras más “empresariales” el/la fundador/a lo que busca es crecimiento empresarial, expansión y posteriormente internacionalización. Es precisamente es esta tarea, la tarea de la internacionalización donde me quiero detener para descubrir las claves de éxito de este proceso, que en nuestros países latinos, se ha denominado “multi-latinidad”.

Actualmente acompañamos en 3Weeks , a diferentes organizaciones colombianas, andinas y centroamericanas en un franco proceso de crecimiento para llegar a ser empresas MULTILATINAS. En demasiadas ocasiones un alto número de estas empresas latinas, han fracasado en su proceso de crecimiento o expansión por problemas internos derivados de la confusión entre la propiedad y la gestión , lo cual genera debates internos desgastantes en lo emocional y paralizantes en lo empresarial.

Hoy, en 2018, más del 50% de estas empresas están siendo todavía dirigidas desde la/el fundadora/or

Sostengo desde mi experiencia, que hoy más que nunca el panorama empresarial, obliga a este tipo de empresas a aplicar métodos muchos más pragmáticos y flexibles de manera ágil y además contundente.

A continuación nuestros aprendizajes de cada una de ellas en este tipo de procesos:

1. Cohesión familiar, definiendo valores y proyecto comunes que generen sentido de pertenencia y orgullo desde un espíritu co-constructivo , colaborativo y respetuoso.
2. Equilibrio familia/empresa, es necesario un tiempo de calidad entre los miembros de la familia, no todo debe ser empresa. Aquí es clave la definición del Modelo de Gobierno Corporativo.
3. Quien es quien, definir roles formales e informales en la empresa y en la familia. Un líder para la empresa y un líder para la familia. En el caso de las empresa familiares latinas, es muy habitual que este rol familiar lo ejerce la madre. Ambos roles (líder empresa y líder familia) deben ser complementarios y juegan un papel crítico de cara a la gestión de los conflictos internos.
4. Asertividad y franqueza, en los países latinos en general preferimos no decir las cosas negativas en especial, para no herir sensibilidades. Este aspecto distingue en especial a las empresas familiares latinas de las europeas, por ejemplo. Es necesario habilitar canales confiables , asertivos y transparentes para poder crear espacios de debate fundamentalmente.
5. Nuevas generaciones, preparar el camino desde bien temprano atendiendo a criterios profesionales y éticos. Para que este proceso pueda desarrollarse bien, es necesario que los puntos 1 al 4 se hayan implementado.
6. Prioridades familia y Prioridades empresa , por descontado lo más difícil. Este ejercicio , hemos visto en diferentes familias de éxito, que se hace de forma distinta en función de si estamos en la primera, segunda o tercera generación en adelante. La primera generación suele poner foco en el emprendimiento, es excitante y prima un cierto estilo informal de gestión. La segunda generación es la de las diferencias manifiestas de la familia. En esta etapa, mueren más del 50% de las empresas familiares, es sin duda la etapa de las decisiones más difíciles. La tercera generación, suele ser la de la estrategia, la de la planeación a futuro, la etapa más exploradora de nuevas formas de hacer negocios.

Para terminar, no olvidemos que la esencia de la empresa familiar, es y será construir una cultura profesional de transformación que permita generación tras generación aportar valor tanto a la familia como a la sociedad desde una genuina mentalidad de evolutivo y de cambio . Una pobre planeación estratégica y la falta de presupuestos para la este tipo de profesionalización, son las dos razones que acaban con este magnífico tesoro: la empresa familiar latina.

Rafael González, Socio en 3 Weeks Company